02 Agosto 2018

---

---

Molti di voi avranno sentito usare l’acronimo CRM (customer relationship management), di conseguenza vi sarete fatti un’idea su cosa sia. Tuttavia, se vi capitasse di confrontarla con quella dei colleghi vi accorgereste di quanto queste idee siano vaghe oppure diverse. L’obiettivo che mi pongo è quello di fornire alcune coordinate utili ad affrontare con concretezza l’argomento e smitizzare la magia di questa parola.

L’errore più comune quando si parla di CRM è quello di equiparalo tout court ad un (pezzo di) software (quante volte ricorre questa domanda: il tuo gestionale ha un CRM?). In realtà il CRM è un progetto che mette al centro il Cliente (vedi Tabella 1), attivando un modo di lavorare (chi fa, cosa e come - work flow) e di conseguenza uno specifico supporto informatico. In questo caso, più che mai vale la metafora: affrontare la questione partendo dal software è come voler costruire la casa partendo dal tetto. In realtà, occorre iniziare dalle fondamenta: bisogna creare una cultura imprenditoriale/manageriale/operativa orientata alla soddisfazione del cliente.

Gli investimenti tecnologici sono una conseguenza. E il tutto deve essere sostenibile (non solo economicamente) - il che non può essere dato per scontato - diversamente l’Azienda è a rischio d’implosione. Non è mio compito entrare nel merito di una politica commerciale incentrata sul Cliente, perciò la do per conosciuta e passo direttamente alla prospettiva tecnologica. Affinché un progetto di CRM abbia successo, deve essere ben chiara la strategia da perseguire allineando ad essa l’organizzazione, i processi e gli strumenti tecnologici. Il tutto si deve tradurre in tecniche, processi e strumenti per la gestione della relazione orientata al Cliente. Il che significa seguirlo in tutte le fasi (contatti, vendita e post vendita). Ma esattamente cosa significa “seguirlo”? Semplicemente, conoscere il più possibile per agire (coerentemente alle politiche aziendali) in modo informato.

Con questo obiettivo, il CRM deve essere pensato non come un parte del sistema informativo, come ad esempio potrebbe essere la “gestione dei contratti di fine periodo”, bensì tutta la parte del sistema informativo che riguarda i Clienti. Per farci capire, ecco un elenco di argomenti che ogni Azienda operante nel canale consumi fuori casa deve affrontare e risolvere singolarmente (ognuno ha una endemica finalità), ma anche globalmente (intendendo la finalità del CRM):

• Le informazioni anagrafiche (che includono il tipo di locale/clientela, la posizione sul territorio, i metri quadrati, i posti a sedere, i servizi offerti alla clientela, la frequentazione in relazione alle fasce orarie, altre merceologie significative (esempio gelato, caffè, prosciutto, etc.), eventi, giorni e orari di apertura e chiusura, tempi di consegna, etc.
• La struttura commerciale a supporto (incluso eventuali “specialist”).
• Le condizioni commerciali: condizioni di pagamento, listino di riferimento, prezzi e sconti personalizzati, listino cauzionale, articoli con obbligo di prenotazione, articoli su ordinazione, formati, etc.

UOMINI & DISTRIBUZIONE

• Condizioni di fido e gestione del credito (blocco/sblocco fuori fido, solleciti, contestazioni, precontenzioso, contenzioso).
• Azioni promozionali specifiche (Canvass, co-marketing) sui clienti acquisti e quelli potenziali.
• Cauzionamento.
• Offerte, Prenotazioni, Ordini e Logistica (con particolare attenzione ad eventuali stralci - merce non disponibile -, ritardi nella consegna e resi).
• Contratti: sconti anticipati e posticipati.
• Materiale in comodato, sanificazioni e interventi correttivi.
• Cambi gestione.
• Raccolta e analisi dei dati sul mercato e sui clienti potenziali.
• Analisi statistiche (intendendo un sistema di Business intelligence) marginalità includendo/escludendo: contratti di fine anno, costi commerciali, di consegna, materiali in comodato; KPI sul fatturato e sul credito; rotture di stock; resi; etc.

La lista ovviamente non è completa, ma ci permette di dimostrare:

• La complessità/specificità del business;
• I bisogni locali di ogni area (una completa ed efficiente gestione della problematica). Se questi bisogni rimangono irrisolti, tantomeno lo saranno le finalità del CRM.
• La molteplicità delle fonti, l’eterogeneità e il numero delle informazioni che interessano il CRM (includendo la necessità di tracciare le comunicazioni verbali, le email, gli attori, gli orari, gli esiti, etc.).

A questo punto dovrebbe essere chiaro che per parlare di CRM occorre prima di tutto valutare il grado di copertura del sistema informativo, la tempestività (obbligo di lavorare tempo reale) e la qualità dei dati/fatti tracciati. Ad integrazione della definizione classica (ristretta) di CRM (vedi Tabella 2), considero il sistema informativo utilizzato dalle diverse aree aziendali parte integrante del CRM operativo. Permettermi di insistere su questo punto. L’Azienda è un’organizzazione più o meno complessa, operativamente divisa in compiti: l’amministrazione, la gestione del credito, la struttura commerciale, l’ufficio ordini e fatturazione, gli acquisti, la logistica, i consegnatari, i tecnici, analisi dei risultati, etc. Ogni “pezzo” ha specifici compiti (cultura, punti di vista), bisogni (necessità di informazioni) e strumenti (tecnologia). Il CRM richiede che ognuno di questi pezzetti debba sposare la sua filosofia. Intendo dire che Il CRM non è su una scrivania o in un tempo: è in ogni posto e in ogni momento.

 E’ una cultura, un modo di lavorare, uno stile. Si pensi alla presa dell’ordine: non è forse necessario (anche se non sempre) disporre di tutte le informazioni che provengono delle aree citate? Ma, se pur disponendone, l’Agente “per fare prima” le ignorasse sistematicamente (o peggio le considerasse una complicazione inutile), che fine fa la centralità del Cliente (il CRM)?

Pensando alla problematica del credito: informazioni e allerta sulla situazione dei vuoti, sui comodati e sui contratti in essere non sono forse rilevanti per un’oculata valutazione del rischio? Al credito, non interessa essere informato sui motivi d’insoddisfazione del Cliente? Sugli errori e ritardi delle consegne? Su una sua contingente crisi finanziaria?

Sia ben chiaro, essere informato non significa farsi carico del problema. Intendo dire che, ad esempio, mentre si prende l’ordine sapere/non sapere che le sanificazioni sono in ritardo può fare la differenza. Evita di cadere dal pero, dando la possibilità di essere proattivi invece che reattivi. Le reazioni sono il contrario del prendersi cura. Chiaro è che poi la soluzione del problema va demandata agli uffici di competenza.

In questo senso, nella logica del CRM i problemi non sono mai degli “altri”, comunque non solo.

Nel senso descritto, il CRM svela la sua vera natura. Non è un prodotto bensì un obiettivo aziendale: la centralità del Cliente, il suo prendersene cura. Con quest’accezione, si può affermare che tutte le Aziende operano con un certo grado di CRM. Ormai, nessuna fonda le sue politiche dando la priorità ai prodotti e servizi. Per questa ragione, chi alla famosa domanda risponde di non avere un CRM ha un’idea confusa di cosa sia, oppure del tutto errata confinandolo in un ufficio che non esiste, magari auspicando di aprirlo il prima possibile (o rassegnandosi all’idea di non poterselo permettere). Oppure è legata ad un modo (i molti sostengono) superato di fare business basato sul “fiuto” dell’imprenditore (magari con ottimi risultati). Ma quando, fatalmente, la sua presenza viene meno, cosa resta di queste aziende?

Se condividete queste idee, siete sulla buona strada per sviluppare il vostro progetto. Ma con prudenza. Molte iniziative falliscono per motivi legati alla cattiva comunicazione tra i dirigenti e il personale, lo scarso coinvolgimento del personale responsabile della messa in chiaro di questa filosofia, il rifiuto del nuovo modello organizzativo e degli strumenti. Non va mai dimenticato: il CRM è una ragnatela i cui nodi sono le persone (clienti inclusi).

 

Altri fattori critici sono:

• La incongruenza tra le strategie, i processi e le tecnologie a disposizione. Ad esempio, lanciare una promozione che la soluzione informatica non è in grado di gestire può mettere in crisi il sistema.
• La sottovalutazione dei costi di sviluppo delle (inevitabili) personalizzazioni.
• La sottovalutazione della concreta possibilità di integrare altre soluzioni software.

In conclusione, considerare il CRM un prodotto (la sola parte arancione della figura 1) significa mettere al centro, anziché il Cliente, una problematica: ad esempio, il CRM operativo in senso stretto o quello collaborativo. In altre parole sbagliare il progetto. Sia ben chiaro: la scelta del software non ha alcun effetto sulla probabilità di successo. Ciò non implica che i software siano tutti uguali, ma solo che nessun software porterà al successo un progetto sbagliato.

 

 

Fonte GBI