08 Gennaio 2021

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A distanza di qualche giorno dalla morte, qual è l’eredità lasciata da Angiolino Cortesi nella distribuzione delle bevande in Italia? Chi era Angiolino Cortesi?

Lunigianino di nascita, ma Toscanaccio di adozione, si è trovato per caso in mano un’azienda di produzione di gassose, e lui era fiero nel definirsi un ‘gazzosaio’: ne aveva fatto la sua professione. Con il ridursi del numero dei gazzosai in Italia, aveva iniziato a distribuire acqua minerale e bibite con la sua azienda, arrivando poi a vivere le sue prime esperienze di associazionismo tra distributori d bevande. Dopo  anni di vita consortile, il salto alla Presidenza di Italgrob, ma non in un momento qualsiasi.

Sotto la Presidenza Cortesi si sono vissuti i massimi effetti della Rivoluzione Commerciale nella Distribuzione delle Bevande in Italia. Quali risposte dare ai tanti piccoli Dibe che non volevano sottostare all’integrazione a valle dell’industria birraria di marca? La risposta di Cortesi fu una strategia di integrazione orizzontale tra distributori di bevande indipendenti e concorrenti. Per imprenditori orgogliosi e con bassa scolarità sembrava blasfemo, ma Angiolino aveva ragione: si potevano contenere i vantaggi competitivi delle multinazionali della birra solo con adeguate masse critiche, con una copertura significativa del proprio territorio di elezione e con la riduzione della pressione competitiva intra-channel. Su queste basi era nata Elba Bevande dalla fusione con Mario Giannoni, agguerrito concorrente prima ed inseparabile socio poi. Una fusione da manuale, come se avesse studiato decine di manuali di management (studierà anche quelli, ma solo dopo la pensione, per aggiungere orgogliosamente il titolo di dottore sul suo biglietto da visita), ma in verità solo per una Sua dote innata: una visione di lunghissimo periodo e la capacità di anticipare le tendenze.

Durante la sua Presidenza, Cortesi era anche stato nel board di Cegrob (la Federazione Europea dei Distributori di Bevande), dove aveva a lungo studiato la distribuzione di bevande nel fuori casa degli altri paesi europei: da qui l’intuizione di puntare alla multispecializzazione del Dibe, con una strategia di unique supplier per il pubblico esercizio, a cui non si doveva vendere solo il beverage, ma anche il food, il toiletry, etc...

L’altra intuizione del Presidente Cortesi è stato il tentativo di limitare la concorrenza inter-channel, soprattutto tra il Dibe e la Grande Distribuzione. Il problema non era la competizione tra il Dibe e la GD, ma era una competizione "ad armi pari". Da qui il suo lungo impegno per limitare e contenere le vendite sottocosto della Grande Distribuzione. Ma Angiolino aveva anche preso atto del bisogno di managerializzazione della categoria: fu suo l’imprimatur per la nascita del corso di formazione Horeca Distech per i figli dei distributori di bevande (lui lo aveva concepito così), che poi negli si sarebbe trasformato nell’attuale Master in Trade Management.

Parlare oggi di questi temi, norme, prassi manageriali e consuetudini nelle relazioni verticali di filiera ci sembra qualcosa di scontato, quasi ovvio. Ma 25 anni fa non lo era affatto. La riprova? L’esperienza di Italgrob è stata unica nel suo genere: non si hanno eguali nell’ingrosso food, nell’ingrosso dolciario, nell’ingrosso despecializzato, nell’ingrosso non-food, etc...

L’unicità di Italgrob è stata anche figlia di quel simpatico visionario del dottor Cortesi.

Giovanni Capano